Fundamento

Importancia del tema para el desarrollo del país

La productividad en América Latina y el Caribe (ALC) no ha crecido al ritmo observado en otras economías en desarrollo. Entre 1960 y 2017 el crecimiento anual de la productividad total de los factores en las economías emergentes de Asia fue del 0,97 %, mientras que en la región de ALC se contrajo un 0,11 % (BID, 2018).

Esto tiene importantes implicaciones para el crecimiento económico y la reducción de la pobreza: el ingreso per cápita en las economías emergentes de Asia aumentó del 11 al 58 % del nivel de EE. UU., mientras que en la región de ALC, el aumento del ingreso per cápita en relación con EE. UU. durante el mismo período fue del 20 al 24 % (BID, 2018).

Según el Banco Interamericano de Desarrollo (Grazzi y Pietrobelli, 2016), en los últimos 15 años, América Latina viene presentando una disminución en la competitividad debido, principalmente, al estancamiento de la productividad de las empresas. Esta brecha en la productividad de las empresas de la región ha venido aumentando con respecto a otras del resto del mundo, afectando la rentabilidad de las empresas, su potencial competitivo y la calidad de los habitantes de la región. Esto ha ocurrido a pesar de varios años de crecimiento en la acumulación de los factores: capital y trabajo (Fernández-Arias 2014; Crespi et al. 2014; Pagés 2010). Además, la brecha con otras regiones está aumentando, no tanto por problemas de la productividad en las empresas más grandes sino por el enlentecimiento en el crecimiento de la productividad en las pymes (Andrews et al. 2016, Bolio et al. 2014).

En este contexto, la productividad de las empresas de América Latina varía ampliamente: existen algunas empresas muy productivas y muchas de productividad extremadamente baja. Esta diferencia en productividad se observa también dentro de sectores industriales y hasta con empresas que producen el mismo tipo de bien o servicio, provocando un déficit de empresas con niveles medios de productividad. En consecuencia, los países de baja productividad pueden tener empresas que alcanzan niveles de eficiencia comparables o cercanos a los de las empresas en la frontera de la productividad mundial en ese sector, coexistiendo con empresas de productividad muy baja. De hecho, la heterogeneidad de la productividad dentro de cada país es mucho mayor que la dispersión de la productividad entre países pobres y ricos.

Esto implica que la productividad de un país, y por ende su competitividad, podría mejorar mejorando la productividad de las empresas en peores condiciones, especialmente las pymes. Esto no eliminará la diferencia que permanecerá debido a los factores del país, pero si permitirá que la mayor cantidad de empresas se acerquen a las buenas empresas de otros países.

La productividad y competitividad de las organizaciones está explicada por factores del entorno, en general fuera de su control, y por factores internos relacionados con la gestión de esta. Si bien ambos tipos de factores impactan en los resultados y la sostenibilidad de las empresas, hay investigaciones muestran que los internos tienen mayor incidencia (Algorta et al., 2012; Bloom et al. 2011). Son estos últimos los que explican por qué, en una misma industria y sometida a los mismos factores del entorno, hay empresas que obtienen mejores resultados y perduran más que otras.

En particular, Bloom et al. (2011), analizando más de 14.000 empresas en 35 países, encuentran que una importante explicación de la diferencia entre la productividad de las empresas, y de los países, se debe a las prácticas de gestión utilizadas. Además, notan que las empresas en países en desarrollo están usualmente mal administradas, lo cual reduce substancialmente su productividad, pero no solo eso, sino que observan una falta de conciencia en los directivos sobre la relación entre la productividad y la efectividad de la gestión de sus empresas. Esta falta de conciencia lleva a que los directivos pongan más atención en los factores del contexto que en aquellos que están bajo su control.

En concreto, los estudios empíricos permiten afirmar que la mayor parte del desempeño de una empresa está determinado por cómo es liderada, cómo analiza el entorno y toma las decisiones, cómo planifica estratégica y operativamente, cómo define y elabora la propuesta de valor para sus clientes, cómo desarrolla e involucra al personal, cómo gestiona la información, los procesos y la tecnología, cómo innova su modelo de negocios y cómo se preocupa por lograr resultados balanceados para todas la partes interesadas. Ponemos especial énfasis en la palabra “cómo” ya que la clave del éxito empresarial no está tanto en las definiciones de “qué” hacer sino en “cómo” hacerlo, en la implementación. Lo que distingue a las organizaciones exitosas no es tanto “lo que hacen” sino “la forma cómo lo hacen” (Kaplan y Norton, 2004; Algorta et. al, 2012, de Waal 2012, Bloom et al. 2013, McKenzie y Woodruff, 2016).

Sin embargo, la mayor parte de los esfuerzos teóricos y empíricos realizados para analizar las fuentes del retraso en la productividad en la región, consideran el fenómeno a nivel agregado y con un mayor foco en los factores de entorno (Grazzi y Pietrobelli, 2016). En particular en el Uruguay, como en otros países de la región, las importancias de los aspectos de gestión empresarial se han subvalorado frente a los factores del contexto, que son lo que reciben mayor atención en las investigaciones, los medios de comunicación y en los foros empresariales. Esto puede conducir a una idea errónea de la capacidad que tiene la dirección de la empresa para mejorar su productividad, colocando la responsabilidad en factores del entorno, en general, fuera de su control, y limitando el desarrollo de acciones eficaces para aumentar su competitividad. Sin perjuicio de lo anterior, es importante tener en cuenta que en la región existen algunas conductas y vinculaciones corruptas entre las empresas y los estados que tienen un impacto muy importante en la productividad de los sectores industriales, afectando gravemente a empresas que no entran en estos juegos. Los países deben hacer unesfuerzo importante y sostenidos para corregir este tipo de conductas, pues las mismas pueden neutralizar los esfuerzos que realizan las empresas por mejorar su gestión interna y su productividad.

Organizaciones de alto desempeño

En el marco anterior, se debe apoyar al desarrollo de organizaciones productivas y competitivas que aporten al desarrollo del país.

Una empresa honesta solo podrá sobrevivir en el largo plazo si contribuye a satisfacer necesidades genuinas de las personas vinculadas a la misma. Su objetivo debe ser satisfacer las necesidades de todas las partes afectadas por su existencia: los clientes, los colaboradores, los accionistas, los proveedores, la administración pública, los vecinos y la sociedad en general.

Pese a que no existe una definición única de organizaciones de alto desempeño, varios autores coinciden en que son aquellas que han desarrollado la capacidad para satisfacer las necesidades y las expectativas de los clientes y de sus otras partes interesadas pertinentes, a largo plazo y de un modo equilibrado, logrando mejores resultados financieros y no financieros que sus pares (Collins and Porras, 1994; Hodgetts, 1998; Mische, 2001; Annunzio, 2004; Criado et al., 2009; Molina et al., 2009; Waal, 2012,Algorta et al. 2012, Bloom, 2014).

Esta definición es equivalente al “éxito sostenido” establecido en la norma ISO 9004:2009 que se define como “la capacidad para satisfacer las necesidades y las expectativas de los clientes y de otras partes interesadas, a largo plazo y de un modo equilibrado”. Es claro que una organización que no sea capaz de generar valor equilibrado para todas sus partes interesadas, administrando recursos siempre limitados, no será sostenible en el tiempo.

En consecuencia, podemos afirmar que una empresa con gestión de alto desempeño será más productiva y, en consecuencia, más competitiva.

Una gestión de alto desempeño se logra:

1. Haciendo cada vez mejor lo que hay que hacer. Esto implica, por un lado, saber qué es lo que hay que hacer, o sea tener muy claro las necesidades que se propone satisfacer y el valor que agrega al cliente, y, por otro, hacerlo cada vez mejor, con mayor La mejora de la productividad no consiste únicamente en hacer las cosas mejor; es más importante hacer las cosas correctas.
2. Haciendo más de lo que hay que hacer con los mismos recursos. Esto implica utilizar con mayor inteligencia y eficiencia los recursos tangibles e
3. Haciendo cosas nuevas. Implica innovar, utilizar las capacidades de la organización para atender nuevas necesidades de los clientes, actuales o potenciales, con productos y servicios Innovar en el modelo de negocios. A su vez, la innovación conduce a la utilización más eficiente de los recursos y a generar una ventaja competitiva sostenible.
4. Teniendo una perspectiva de sostenibilidad, pensando en el largo plazo y buscando satisfacer, en forma balanceada, las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas. Esto implica medir los beneficios que se generan con la mejora de productividad de forma que puedan ser distribuidos en forma justa y balanceada entre todas las partes interesadas. El mejoramiento de la productividad produce aumentos directos de los niveles de vida cuando la distribución de los beneficios de la productividad se efectúa conforma a la contribución. Esto no solo es una cuestión importante para mejorar los resultados empresariales sino, fundamentalmente, el ejercicio de una gestión ética que pone en su centro a todas las personas vinculadas con la organización.

De esta forma, la gestión de alto desempeño se encuentra estrechamente ligada a los actuales conceptos de calidad, expresados, entre otros, por las Normas ISO 9000 y los modelos de excelencia, a la gestión de la innovación y a la responsabilidad social empresaria.

Las prácticas de gestión de alto desempeño

Esta capacidad de satisfacer en forma equilibrada y en el largo plazo a todas las partes interesadas se manifiesta a través de prácticas de gestión incorporadas en las rutinas y en la cultura empresarial; en definitiva, en “modos de proceder”. Estas prácticas se refieren a cómo se administran los procesos, la relación con los clientes y otras partes interesadas, la estrategia y su implementación y la fuerza laboral, entre otras. Son estas prácticas de gestión las que determinan la productividad, competitividad y los resultados que logra la organización.

Hay prácticas de gestión (denominadas “prácticas de gestión de alto desempeño”) que efectivamente conducen a productos y servicios de mejor calidad, a aportar mayor valor al cliente, a estimular innovaciones y aumentar la satisfacción de todas las partes interesadas, generando organizaciones más productivas y competitivas (Bloom et al. 2011, de Waal 2012, Algorta et al. 2012, González et al. 2016, Mckenzie y Woodruff, 2016). Las empresas que utilizan estas prácticas son más rentables, más productivas, crecen más rápido y tienen mayor capacidad de sobrevivir a situaciones adversas como crisis financieras.

Bloom et al. (2011) encuentran que hay una gran variación en la utilización de prácticas de gestión, observando que en cada sector y país existe una gran cantidad de empresas mal gestionadas conviviendo con otras muy bien gestionadas. En consecuencia, existe un gran potencial para mejorar la productividad del país a través de la mejora de las prácticas de gestión de las empresas. Esto señala la importancia de investigar y difundir este tipo de prácticas en Uruguay.